（西雅图17日讯）星巴克（Starbucks）在美国面临的挑战，从过去的“规模扩张”转向“效率革命”。当“第三空间”的品牌溢价逐渐难以维系，面对消费者对高价拿铁的需求减弱，以及同行竞争日益激烈，星巴克美国营收已连续6季同店销售下滑，这是过去十多年少见的长期压力。
为此，星巴克启动了一项规模达10亿美元的重组计划，除了关闭北美表现不佳或难以营运的门市，并裁撤约900名非门市员工，同时冻结与缩减部份未填补的职缺，以期重振销售、提升盈利并降低“后勤与管理”成本。这不仅是一场单纯的裁员潮，更是结构性调整。
据了解，公司主要锁定“无法提供顾客与员工良好环境、业绩不如预期”的门市，关闭消息引发外界震惊，也象征著品牌必须割舍“形象门市”的无奈。
（西雅图17日讯）星巴克（Starbucks）在美国面临的挑战，从过去的“规模扩张”转向“效率革命”。当“第三空间”的品牌溢价逐渐难以维系，面对消费者对高价拿铁的需求减弱，以及同行竞争日益激烈，星巴克美国营收已连续6季同店销售下滑，这是过去十多年少见的长期压力。
为此，星巴克启动了一项规模达10亿美元的重组计划，除了关闭北美表现不佳或难以营运的门市，并裁撤约900名非门市员工，同时冻结与缩减部份未填补的职缺，以期重振销售、提升盈利并降低“后勤与管理”成本。这不仅是一场单纯的裁员潮，更是结构性调整。
据了解，公司主要锁定“无法提供顾客与员工良好环境、业绩不如预期”的门市，关闭消息引发外界震惊，也象征著品牌必须割舍“形象门市”的无奈。
外媒评论指出，虽然重组显示星巴克正努力削减开支，但对一家在全球拥有4万1000家门市、员工人数高达36万的巨头来说，华尔街或许更期待的是规模更大的精简与效率改革。
“跑马圈地”转向“精耕细作”
进入2020年后，美国咖啡行业竞争加剧，加上通胀压力抬高生活成本，以及年轻人饮食习惯与消费习惯改变，咖啡市场变成“价格敏感、效率至上”的时代，品牌故事与文化符号的重要性大幅下降，星巴克的“文化溢价”开始弱化，必须重新找到能支撑高价咖啡销售模式的理由。
对此，星巴克首席执行员尼科尔（Brian Niccol）去年9月上任后，就提出了“重返星巴克”（Back to Starbucks）计划，包括全面改革星巴克美国门市、增加更舒适的座位、缩短顾客的等待时间、改造多模型的门市，尝试挽回品牌体验优势。
专家强调，这场重组本质上是从“跑马圈地”转向“精耕细作”。
分析员指出，北美咖啡市场几乎“人手一杯”，咖啡市场高度饱和，美国咖啡门市数量已超过3万8000家，当中又以星巴克占比最大。在这种市场，开新店不再等于获取新客，而是彼此抢市占。这意味著， 谁能更高效地经营存量比“谁能快速开店”更重要。
“价格过高”最大隐忧
星巴克宣布重组计划后，不少分析员质疑关店与裁员并不能改变“价格过高”的问题，尤其面对瑞幸（Luckin）等竞争对手的廉价策略，才是公司最大隐忧。
专家认为，重组本身并非万灵丹，转型过程不仅成本高昂，还需要时间消化。例如环境投资、店面翻新会短期挤压赚幅。更棘手的是，顾客早已对星巴克的“客制化到极致”点单流程“苦不堪言”，排队时间拉长，顾客体验下降，员工压力倍增，才是重整计划急需处理的根源。
摩根士丹利（Morgan Stanley，简称大摩）的测算则提供了另一个角度，倘若星巴克重组顺利推进，以长期来看，每年约可节省超过3亿美元的营运成本，但短期的“阵痛期”在所难免。对公司而言，这是一场“回归基本盘”的战略调整，意在重新奠定效率与体验的基础。
“跑马圈地”转向“精耕细作”
进入2020年后，美国咖啡行业竞争加剧，加上通胀压力抬高生活成本，以及年轻人饮食习惯与消费习惯改变，咖啡市场变成“价格敏感、效率至上”的时代，品牌故事与文化符号的重要性大幅下降，星巴克的“文化溢价”开始弱化，必须重新找到能支撑高价咖啡销售模式的理由。
对此，星巴克首席执行员尼科尔（Brian Niccol）去年9月上任后，就提出了“重返星巴克”（Back to Starbucks）计划，包括全面改革星巴克美国门市、增加更舒适的座位、缩短顾客的等待时间、改造多模型的门市，尝试挽回品牌体验优势。
专家强调，这场重组本质上是从“跑马圈地”转向“精耕细作”。
分析员指出，北美咖啡市场几乎“人手一杯”，咖啡市场高度饱和，美国咖啡门市数量已超过3万8000家，当中又以星巴克占比最大。在这种市场，开新店不再等于获取新客，而是彼此抢市占。这意味著， 谁能更高效地经营存量比“谁能快速开店”更重要。
“价格过高”最大隐忧
星巴克宣布重组计划后，不少分析员质疑关店与裁员并不能改变“价格过高”的问题，尤其面对瑞幸（Luckin）等竞争对手的廉价策略，才是公司最大隐忧。
专家认为，重组本身并非万灵丹，转型过程不仅成本高昂，还需要时间消化。例如环境投资、店面翻新会短期挤压赚幅。更棘手的是，顾客早已对星巴克的“客制化到极致”点单流程“苦不堪言”，排队时间拉长，顾客体验下降，员工压力倍增，才是重整计划急需处理的根源。
摩根士丹利（Morgan Stanley，简称大摩）的测算则提供了另一个角度，倘若星巴克重组顺利推进，以长期来看，每年约可节省超过3亿美元的营运成本，但短期的“阵痛期”在所难免。对公司而言，这是一场“回归基本盘”的战略调整，意在重新奠定效率与体验的基础。(东方日报)
